★團體版《快思慢想》，打造零失誤的聰明團隊！

★解決2大元凶 x 破除4大迷思 x 8種方法，提升集體智商

★本書將徹底影響團體決策的成敗！

★美國白宮幕僚、普立茲獎得主、學者、企業家、趨勢評論家、媒體人……一致盛讚！



想讓企業、團隊、組織成功，只要你是任何團體中的一分子，

無論是個人、主管、經理人、領導人，必讀這本書！

 

俗話說，三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，但──

．為什麼團隊的決策比個人更容易出錯？

．為什麼多數決反而作出錯的決策？

．為什麼公司把錢砸在注定會失敗的產品？

．為什麼政府一意孤行推動早知道會民怨沸騰的政策？

．為什麼一群聰明人會擬定出失敗的策略，而錯失大好機會？



以上問題都是「團體迷思」惹的禍！



曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和致力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指出，「資訊錯誤」和「社會壓力」是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元凶，會衍生出四大問題：



1. 無法糾正錯誤，反而放大錯誤：

2. 盲目從眾，讓團隊深陷「模仿效應」；

3. 團體極化，大家採取比原先更極端的立場；

4. 只把焦點放在「每個人都知道的事」，而忽略少數人知道的關鍵資訊  。



作者利用數十年的實證研究及近期的創新發現，提供多種實用的方法能破解團體迷思：

．盡量別說好聽話，小心大家太過樂觀

．在決議的過程中，領導人最好閉嘴

．舉辦獎金大賽，廣邀群眾能帶來突破性的創新

．運用「德菲爾法」，採匿名方式，彙整所有人的意見

．如何預測自己的產品會不會成功？學Google讓員工「賭」

．甚至也可以善用團體迷思，指定知道正確答案的人發言，就能影響其他人的判斷……



團體迷思不僅導致企業、非營利組織、政府的成長受阻，甚至也對個人造成嚴重的影響。

只要利用本書提供的措施、步驟與方法，就能讓集體決策更精準，讓團隊更有智慧。

作者介紹
凱斯．桑思坦（Cass Sunstein）

哈佛大學羅伯沃斯利（Robert Walmsley）法學院教授，也是哈佛法學院「行為經濟學和公共政策計畫」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的發起人和負責人。2009～2012年，他擔任白宮資訊與法規辦公室的主任。2013～2014年，他服務於美國總統的情報和通訊科技審查小組（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些國家和私人企業合作過行為經濟學的運用範例，著作豐富，包括：《簡化：政府的未來》（Simpler: The Future of Government），並曾和理察．塞勒（Richard Thaler）合著過《推出你的影響力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。

雷德．海斯蒂（Reid Hastie）

決策制定方面的心理學專家，尤其擅長於群體決策。他不僅個人出書，也和其他人合著過幾本學術書籍，著有《判斷與決策心理學：不確定世界中的理性選擇》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）行為科學的傑出講座教授。
譯者介紹

黃庭敏



台灣大學...

各界好評推薦

【推薦序】　能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝了！／余湘

【推薦序】　開會決策要有效率，得先知人性／林弘全

【推薦序】　創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策／邱彥錡

【前言】　破解團體迷思，讓團隊更有智慧



Part 1　為什麼團體會失敗？

第1章　兩大元凶衍生出四大問題

第2章　無法糾正錯誤，反而放大錯誤

第3章　模仿效應——從眾是人類群體基本的行為

第4章　群體極化——大家的立場變得更極端

第5章　「大家都知道」，忽略少數人所知的資訊

Part 2　如何讓群體決策更精準？

第6章　讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤

第7章　找出解決方法分兩階段：辨別與挑選

第8章　群體什麼時候會發揮智慧？

第9章　如何善用專家，萃取有用的智慧

第10章　靠獎金大賽，激發創意

第11章　預測市場，提供觀點改善集體智慧

第12章　詢問大眾，就能獲得更多資訊

第13章　當「球只有一顆」，該怎麼辦？



【結語】　想打造零失誤的聰明團隊，你需要這本書

 

【推薦序】　能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝了！

──群邑媒體／聯廣傳播集團董事長 余湘

東方人不喜歡衝突，不敢與眾不同，若有任何議題需要發表意見，肯定會先看看風向再來決定自己的發言方向，這是不可言說的職場生存之道。

所以每次開會，當主管說：「請大家發表一下自己的看法。」通常你只會聽到一片沉默，以及眾人迴避的目光。明明把所有人找來開會是為了節省時間，更快凝聚共識，可是這種會議開下來，既冗長又沒效率，久而久之有些主管乾脆就自己決定一些事情，不再依賴團體決策。表面上，決策是變快了，有時候結果也不錯，但這些主管最後不是被貼上一意孤行的標籤，就是讓一起工作的夥伴們覺得事不關己，工作效率仍舊不彰。



一個人決定不夠客觀，團體決策又難以發揮作用，那該怎麼辦？還是……乾脆擲筊好了，多擲幾次，看看機率再作決定！這當然是開玩笑的，不過書中有一個建議，發揮團體智慧其中一個方式，就是用平均值，看看哪個答案較多，這樣的統計結果有時比開放式討論好，是不是也和擲筊有點像呢？



這本書還有很多實用又經過驗證的建議，讓你清楚明白有些時候看似民主的討論，反而會讓問題更加嚴重。有時候你的話說得越少，反而會聽見更多有用的發言。除了對主管有用，對員工來說，這本書就是一本職場生存的教戰手冊，讀熟了你就知道如何勇敢表達意見並從中獲得好處，甚至進一步成為有影響力的人，讓主管、也讓公司重視你的看法。



三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的俗語大家耳熟能詳，但三個和尚沒水喝的典故相信也不陌生。團體中的成員究竟是臭皮匠，或是和尚打水，端看主管能不能引導團體往好的方向前進。以前或許是在霧中摸索，現在有這本書，就算有團體迷思，我們也不會迷航了！

 

【推薦序】　開會決策要有效率，得先知人性

──flyingV創辦人　林弘全



我想「開會」應該是每一個職場工作者絕對經歷過的事，也常常覺得「會會相連到天邊」，但總是沒有定出明確的結論，或是執行成果不如預期，好像一開始的策略方向就是錯的。



近年來，我透過投資，參與了不少公司的經營，深深感受到要在一個大群體中凝聚共識，進而找到方向是一件非常困難的事，總是不斷的開會討論，團隊的熱情與動力就在過程中逐漸消逝。



另一方面，我也透過產業顧問的身分參與公共政策的討論及推動，常常動不動就有二三十位專家一起坐在行政院大會議室中進行所謂的「專家諮詢會議」，但每位專家五分鐘發言一輪之後，會議就差不多結束了，又或者是會議中永遠都是少數幾位「意見領袖」先發言，引導著整個會議討論方向，在這種情形之下，非主流意見往往不容易被重視。因為我個人有前述這些經驗，常常也在思考究竟「群體審議」 （大家一起開會討論） 是否對於做出正確決策有幫助？但不開會討論，又會擔心自己掌握的資訊不夠充分，可能判斷會產生誤差。



本書針對個體進而到群體審議可能會產生的錯誤（導致決策錯誤） 提出了許多分析及可能的解決方法，

國內外各路人馬破解推薦！



【政府官員、企業家、趨勢評論家、媒體人……口碑推薦！】（依姓氏筆畫排列）



．群邑媒體／聯廣傳播集團董事長　余湘



．康泰納仕樺舍集團數位營運總監　李全興：

「工作者常會遇到以下場景：原本應該要達成溝通或決策目的的會議，卻成為少數人發言的場合，與會者也許帶著電腦滑著手機沒有投入參與，或者雞同鴨講無法達成共識。而應該要完成的決策，不是隨著會議時間到了而不了了之，或最後還是老闆說了算。到底原因是什麼？難道要讓群體產生效率決策真是不可能的任務？本書由行為科學解析，先由常見的四大問題切入，提醒讀者如何避免落入無效的群體溝通迷思，進而提出如何讓群體發揮智慧的有效八招。想要成為有效率的組織，本書將提供你實用的指引。」



．貝殼放大股份有限公司創辦人　林大涵

．flyingV創辦人　林弘全

．Camp Mobile臺灣總經理　邱彥錡



．臺北市市長　柯文哲：

「我相信『眾人的智慧會超越個人的智慧』，因此我們推行I-voting、參與式預算、首長遴選、各種審議委員會全程轉播……但我也知道『凡事必有例外』。因此如何擷取團體決策的優點而避免其缺失，本書可提供一些啟示。」



．學學文創志業董事長　徐莉玲

．SmartM世紀智庫創辦人　許景泰：

「未來的競爭市場不確定性是越來越大！這本書指引了企業領導人及團隊一條有智慧的決策做法。透過本書你將會了解，如何避開團隊決策經常以偏概全，導致重大錯誤的結果；相反地，應懂得在決策過程中有效搜尋情報，減少偏見，以群眾智慧做出明智的決定！」

．網路家庭董事長　詹宏志

．網路趨勢觀察家 Mr.6　劉威麟

．行政院政務委員　蔡玉玲



．奧美公關行銷公關事業部董事總經理　謝馨慧：

「要考驗集體智慧，要先考驗領導人的智慧。集眾人之智慧，是自古就是至理名言。眾人是一個個的『個體』，各有不同的思考及邏輯，如何能避免眾人決策的混亂，作者在書裡給了很中肯實用的分析及建議，協助領導者能一步一步成就一加一大於二的成果效應。」



．關鍵評論網執行長暨共同創辦人　鍾子偉





【美國白宮幕僚、普立茲獎得主、學者……一致盛讚！】



「沒有人是孤島，所有是重要的決策都是由群體制定的。這本書的問世非常重要，告訴我們決策可以做得更好，進而讓群體、群眾和我們的社會更明智和完善。這是一本書是所有對決策制定有影響力的人都應該來讀的。」

──柯林頓時期擔任美國財政部部長、曾擔任歐巴馬政府的國家經濟會議主席　勞倫斯．薩默斯（Lawrence Summers）



「有很多書在講個人做出錯誤決定的原因和情形，但是，很多最重要的決定卻都是由委員會所制定出來的，正常的問題在團體裡反而會被放大。最後，桑思坦和海斯蒂提供重要的洞見...

Part 1　為什麼團體會失敗？

兩大元凶衍生出四大問題

當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？

答案裡有一大部分的原因，是如果大家彼此對話，就會出現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有類似的傾向，這時會特別容易出現這種問題。如果一群人認為政府複雜的計畫將會立即奏效，或是一個未經試驗的新產品將會大賣，可能就是好聽話的負面案例。

群體審議之所以會出錯，有兩種情形需要解釋，因為這些情形會影響群體成員：

第一種是「資訊型信號」（informational signal），如果他人早一步先公開資訊，反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說，在聯邦政府，大家閉口不言，可能是因為以為官員之所以不透露想法，是因為官員有自己的消息，而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意，部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法，而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。

在私人和公共部門，領導者常常似乎有著光環，讓他們顯得格外敏銳和聰明，他們說的笑話比較好笑、他們的才智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裡，桑思坦注意到確實有這種現象，公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷，以為自己比實際情況更高明。特別當你自尊心很強時，經歷光環是一種很棒的感覺，但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大家說好聽話，讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提出重要的糾正，因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂，儘管嘴臉上掛著微笑，讓人感到溫暖，但是心裡確有小小不安的疑問，「我有沒有疏忽了什麼地方？」這種領導者就會讓他們的群體更好。

第二種影響力和「社會壓力」（social pressures）有關，人會為了避免各式各樣的處罰，選擇閉口不言。在很多群體案例，決策的重點是會不會遭到他人否決，如果不贊同你想法的人位居高官，那你可能會倒大楣了。在企業裡，大家常常不願發表看法，避免揭露他們知道的事，不是因為事情不重要，而是因為他們不想顯得愚蠢或龜毛。如果領導者或是群體裡大部分人似乎都很確信，這時候，成員更是不可能大膽說出自己的看法。因為他們心裡會想，說出來會讓老闆難過或生氣，這樣值得嗎？

從老闆的觀點來看，答案應該是值得的，因為這樣才有機會學到其他東西。但有些老闆不是這樣看事情的，所以很多員工知道最好別多嘴，這樣才是上策。再次強調，正確的擔憂從長遠來說，可能會大有幫助，因為會擔憂的員工不會太在意社會壓力，而且會擔憂的老闆才會廣納不同的見解。

由於有這兩種影響力，群體會出現四種個別的問題：

• 群體不僅無法糾正成員的錯誤，實際上，他們還會「放大」那些錯誤。
• 群體會犯了「模仿效應」（cascade effect）的毛病，先發言或先行動的人的言論和行為會導致其他成員群起效尤，就算那些言論和行為會導致群體走向不幸、糟糕或悲慘的結果。
• 群體變得更極化，常常變得比討論前的立場還要極端。例如，當一群人有過度樂觀的傾向時，因為經過內部討論會變得更...